アルバイト関連の情報
集まった情報を分析し、解の糸口をつかむため、そして、解決案が正しいかどうかをチェックするための分析力。
決まりきった解さて、企画力を駆使して、意思決定の前提となる素晴らしい企画案ができたとしよう。
将来予測に絶対ということがないのと同様、経営に絶対の正解というものはない。
できあがった企画案が素晴らしいものであっても、利用したデータは過去のもので将来を保証決案ではなく、クリエイティブなオプションを考え出すための創造力。
そして、課題、情報、分析結果といったすべてのものを、周囲の人々にわかりやすい形で提示できる統合力。
これらが、企画力の構成要素だ。
経営戦略やマーケティング、あるいは財務といった経営知識を持っていても、ここにあげた企画力の諸要素、すなわち「使う力」がなければ、よりよい企画というアウトプットは出てこない。
「経営知識」と「使う力」の掛け算で、アウトプットの質の高さが決まるという視点に立てば、ビジネスリーダーを目指す人は、常に自分の課題設定力や分析力、あるいは統合力を意識し、伸ばしていくことが求められる。
こういうふうに理解すれば、「使う力」の中身が、少しはっきりしてくるのではないだろうか。
与えられた時間の中で、ベストと思われる検討をした上で、今一度「自分は何か大事なことを見逃していないか」と一呼吸置くことができる「自己観照」。
そして、次にリスクをわかった上で意思決定する「勇気」。
こういった「人間力」の要素が組み合わさって、してくれるものではない。
前提となる将来シナリオも「おそらく、そうなるだろう」という読みにすぎない。
こういった不確実性の中でも、ビジネスリーダーは、競争相手より「より成功確率が高いと思われる意思決定」をしなければならないのだ。
したがって、ここから先は「経営知識」×「使う力」の世界よりも、「人間力」の世界に入っていく。
大学入試のように「これが正解」というものが存在せず、しかも意思決定を誤れば、あっというまに競争相手に敗れてしまう。
こういうプレッシャーの中で、「より成功確率が高い」と思われる打ち手を選択していける人には、高い「人間力」が備わっている。
タイムリーかつ成功確率の高い意思決定が可能になる。
私が尊敬するある経営者の方は、これに加えて、「後から自分のした意思決定を冷静に振り返り、そこから学ぶ力」を重要な経営者の資質としてあげておられる。
これも、「人間力」のひとつだろう。
次に、「人と組織を動かし、結果を出す」というビジネスリーダーの役割を考え、そのために必要な要素を見てみよう。
ビジネスの場面で、人を動かすために必要な要素は三つある。
まずは、「自由」という思想。
これは、会社組織に当てはめると、モチベーションに大きな影響がある要素だ。
性善説に立てば、人間が一番活躍するのは、自分のやりたいと思うことをやる時だ、ということになる。
モチベーションが高いスポーッチームは、時として、自分たちよりはるかに実力で上回るチームを打ち破ることがあるのはご承知の通り。
組織の中の個々の人々に対して、彼ら．彼女らのモチベーションを喚起するような夢を語る。
自らの創意工夫で新しいことにトライした人に対して、成功しても失敗しても、賞賛を与える。
あるいは、モチベーションの低い人が、何となくいづらいような風土を作る。
こういったモチベーションを喚起する力が、ビジネスリーダーには不可欠なのだ。
一方、自由なだけで、会社の向かう方向性とは無関係に、個々の社員が好き勝手なことをやっている会社の競争力が高いはずはない。
「自由」な中にも一定の「規律」が必要だ。
「あの会社は、足腰が強い」と言われる会社には、規律を徹底する文化やプロセスがある。
ＩにＩさんという方が書かれた「自由と規律」という名著がある。
イギリス社会を動かすリーダーたちを教育するパブリックスクールの教育システムを描いた本だ、この本のタイトルは、三つのうち二つ、すなわち人を動かす二大要因を見事に言い当てている。
特に、小売やファーストフードチェーンのような業種では、規律徹底力が企業自身の競争力を大きく左右する。
日本全国あちこちに店舗が散らばっていて、とても本社からは目が届かない状況でも、どこでも同じような仕事をし、同じような商品やサービスを提供せねばならない。
また、こういった業種では、入ったばかりのパートやアルバイトの人たちにも、すぐに戦力として活躍してもらう必要があるので、規律を保つ工夫や仕組みがないと競争に勝てないのだ。
組立加工を主とする製造業、たとえば自動車メーカーなどの場合も、強い会社は必ず規律徹底力が優れている。
ムダ、ムリ、ムラを省き、生産性を高めていくには、規律の要素がもっとも影響するためだ。
こういった業界でビジネスリーダーになるためには、常に規律を徹底させる能力が必要だということはおわかりいただけるだろう。
さて、「自由」と「規律」のニ大要素。
この二つの中での相対的な重要度は、業種や会社によって異なるものの、必ず両方が必要だ。
ビジネスリーダーが直接手を下さなくとも、適切なバランスで両者が保たれていくようにするために、「仕組み化」という知恵が生まれてきた。
これが、最初に述べた組織を動かす三つの要素の最後のひとつである。
人事制度や業務プロセスを作り上げる。
あるいは、マニュアルを作り、自分で判断していいことと、決められたとおりにやらねばならないことをはっきりさせる。
こういった仕組みを作り上げるということは、何を「自由」にしてよいか、何は「規律」に従わねばならないかを、明らかにする作業だとも言える。
こういう仕組み化を主導するのも、ビジネスリーダーの重要な役割だ。
違った例では、仕事の進め方の基本パターンとして、「仮説〜実行〜検証」ということを仕組みとして会社の中に埋め込み、それを徹底するという経営手法もある。
仮説を作るというのは、個々人の創造性発揮を求めることで、「自由」に考えろ、という「仕組み」だ。
一方、常に「仮説〜実行〜検証」というプロセスを「規律」を持って実行するよう求める、という側面もある。
このように、さまざまな手法を企業内に徹底していくことで、「自由」と「規律」がバランスよく保たれるようにし、結果として業績を上げていこうとする経営者は数多い。
「シックス・シグマ」や「ワーク・アウト」という手法を世界各地に広がる多種多様なビジネス全体に広めていったＪ・Ｗはその典型だ。
マルチビジネスであり、かつ世界中に展開している超大企業の場合、経営者が自分自身で個々の事業の企画をし、意思決定を行っていくよりも、こうした「仕組み化」によって、会社全体の成績が上がるようにしていくという経営スタイルをとらざるをえない。
こういった手法にはさまざまなものがあるけれど、個人商店のような経営ではなく、大きな組織を動かして結果を出せるビジネスリーダーを目指すには、モチベーション喚起力と規律徹底力に加えて、仕組み化の力、すなわち仕組み構築力を身につけていかねばならないのだ。
ここまで、到達目標としての「使う力」を考えるために、ビジネスリーダーの役割を因数分解してきた。
では、今度はとっかかりとして習得すべきスキルとしての「使う力」を考えていこう。
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